近日，由清华大学主办、教育部主管的《清华管理评论》发表了俊之战略咨询总裁姚荣军先生的观点文章《中国未来40年需要什么样的商业人才》，对什么是“创业型人才”的创新解读，对中国企业人才培养的贡献。

《清华管理评论》是国内外重要的管理类杂志。特别注重发表具有独创性和前瞻性的经营思想、管理理论和实践文章，以“传播管理思想，指导管理实践”。

姚荣军在文章中指出，在“新常态”下，帮助企业赢得竞争优势是“前沿之舞”。商业人才有了一个新的定义——创业型人才。这不仅包括狭义的创业人才：创业高管，也包括广义的创业人才：具有客户视角的高管。

企业要想进一步发展，保持长期稳定，就需要源源不断的人才。但近年来，随着经济增长放缓，国内就业环境发生了一些变化。市场呈现出人才“就业难”与企业“招聘难”并存的矛盾局面。

根据中国就业研究院发布的最新报告，2019年第一季度，中国就业景气指数创近年新低。中国劳动力市场形成了大学生“招聘难”与“就业难”的结合，一般人才过剩和部分空缺缺位并存，一线城市人才“过剩”与二线城市“人才争夺战”并存的结构性矛盾并存。

尽管不同地区对不同类型的人才有不同的态度，但对优秀商业人才的需求是完全相同的。

改革开放第一大将袁庚认为，没有自上而下的政府改革和自下而上的创业群体创新的沟通和共同推动，改革开放的伟大成就是不可能实现的。中国之所以能够在改革开放中实现自我成长和显著成就，根本原因在于它释放了个人的活力，造就了一大批致力于创业创新的商业人才。

中国历史上不乏商业人才，如白居易、桑红阳、胡雪岩等，然而，改革开放后出现如此大规模的商业人才群体，在中国历史上尚属首次。

商业人才的四个阶段

在中国经济发展的不同阶段，企业对员工的素质有着不同的要求。

改革开放后，我国经济发展阶段不同，对商业人才的定义也不同。根据现代人力资源管理对员工素质模式的划分，商业人才可分为以下四类：

产品人才。20世纪80年代，为适应社会经济环境变化的需要，开始了城市体制改革。在改革效应的刺激下，城市的活力不断激发，特别是各类规模的企业不断活跃，也造就了一批具有创新精神和实践能力的企业家。

在这一时期，“瓜子之王”、“链子之王”和“生育之王”是这类人才的代名词。

李东生、柳传志、易发久、张瑞敏无疑是最优秀的产品人才。

销售人才。多亏了产品型人才的“提振”，物资短缺的时代即将结束。然而，流通渠道的不完善和全国市场的普遍需求构成了这一时期的主要矛盾。在这种情况下，销售人才的价值一路飙升！谁能卖产品，谁就是英雄！

管理人才。2000年以后，国有企业改革经历了最困难的时期；2001年，中国加入了世贸组织。中国经济释放出前所未有的活力。”“高升力、高战斗力、渠道拓展”使一些中国企业成为中国知名品牌。依靠销售额和利润的快速增长，一些中国企业已经初步具备了全球视野。一些脱离生存期的中国企业已经从“外求”转向“内外兼备”，试图学习跨国公司的内部管理制度和流程，提高经营效率。现阶段，中国商界迎来了“管理热”。例如，在不遗余力地引进精益管理、ERP、JIT、平衡计分卡等管理手段的背景下，管理人才越来越受欢迎。

2010年后，MBA和EMBA教育异军突起，企业管理水平大大提高，涌现出一大批职业经理人。海尔集团董事长张瑞敏成为管理人才的杰出代表。

创业人才。2010年后，中国经济走出了前一个高速增长期，进入“新常态”。告别前一个高速增长期，“新常态”有两大特点。一是经济由高速增长向中低速增长转变，全社会对创新驱动型经济模式的呼声越来越高。其次，市场竞争空间激烈，上千家企业陷入同质化竞争的泥潭。在产能削减、供给侧改革、创新驱动、大众创业、创新的大背景下，时代对企业人才提出了前所未有的要求。在这个竞争激烈的时代，以产品为导向、以销售为导向、以管理为导向的企业人才越来越难以帮助企业赢得竞争优势。

在“新常态”下，帮助企业赢得竞争优势是“前沿之舞”。商业人才有一个新的定义——创业型人才。

2017年9月，国家发布了《中共中央、国务院关于营造企业家健康成长环境，促进优秀企业家精神，更好地发挥企业家作用的意见》，细化了优秀企业家精神的时代内涵，即创新发展、勇于创新、勇于创新以责任为重，以质量为重，追求卓越，诚信守法，履行责任，艰苦奋斗，爱国敬业，哈佛商学院教授霍华德史蒂文森指出，所谓创业就是突破资源条件约束，整合有限资源，不断寻找机会，创造价值的过程。

彼得德鲁克强调，企业的成果不是内部的，而是外部的。他认为，企业的核心宗旨是创造客户，企业家的工作也应该着眼于创造客户。要在激烈的竞争中创造客户，必须依靠不断的创新。因此，德鲁克所说的创业创新不同于一般意义上的创新，其最显著的标志就是顾客导向。创业人才的重点是解决“创造客户”的问题。否则，没有顾客的指引，即使付出了努力，也只是“感动自己”。

狭义与广义企业家人才

狭义的创业人才通常指企业的高级管理人员。从广义上讲，创业型人才还包括具有外部客户视角、注重客户导向、能够有效实施战略权重行动的中层和基层员工。

一。狭义创业人才：创业型高管

在广泛调研的基础上，美国威士咨询公司得出结论，企业优秀员工的行为比普通员工更为一致，即质量。

建立创业型人才素质模型，应包括以下三个方面的能力：

首先，逻辑推理和挖掘客户隐含需求或常识的能力。创业型人才需要在顾客的头脑中找到一种常识，找到一个核心价值点，但他们的竞争对手却没有。给客户一个选择自己而不是竞争对手的理由。

其次，围绕着客户心中存在的核心价值点，通过一系列相关的经营活动，实现企业资源的“新组合”，最终形成企业核心竞争优势的能力。德鲁克在21世纪的管理挑战中指出，所谓核心优势就是能够把重视企业特殊能力的价值观有机地结合起来。

第三，战略配给活动的设计使核心竞争战略得以成功拓展。在客户心目中找到核心价值点，只意味着理想状态下的销售需求匹配可能与实际情况有所不同。

随着互联网应用的深入，客户与制造商之间的信息不对称现象得到了很大程度的消除。客户在收到厂商发布的核心价值信息后，会体验到产品或服务，并确认以下问题：产品的性价比是多少？这个品牌的口碑如何？如何引导购买是什么意思？终端显示的是他所期望的吗

如果顾客体验和接收到的信息与制造商的心理水平信息一致，则会强化先前的认知。如果不一致，就会带来认知障碍，最终导致之前品牌定位工作的失败。

笔者认为，创业型人才应具备围绕所有“链”或所有接触点设计战略权重动作的能力，从而在差异化定位与客户结果之间架起桥梁，这也是创业型人才必备的第三素质。

2。广义企业家人才：顾客视角下的执行者

在人力资源管理的三大支柱中，HRSSC的核心是快速实施。他要求，在制度和流程的支持下，企业员工要能够按章办事，迅速行动。选拔、录用、留用和教育是人力资源管理的四大职能。各职能的有效运行决定了人力资源管理的质量，进而影响企业的市场竞争力。

企业要想赢得竞争优势，不仅要选择执行型企业家，还要依靠大量具有高速执行能力的中基层人才。

德鲁克在《有效的管理者》一书中强调，管理者应该“不是为了工作，而是为了结果”。

但在现实中，由于不同个体认知水平的差异，更难以保证所有中层和基层人员的实施都是围绕成果战略展开的。确保企业的一切行动和过程都围绕成果展开，让普通员工也有一个外在的视角，让人才站在企业家的立场上思考，这是一个巨大的挑战。

主要原因如下：

1、 大多数组织采用分层组织结构和绩效考核制度。员工更注重自己的工作职责，缺乏宏观的视角。

2、 层级组织的横向结构，使得不同的岗位和部门似乎有一堵难以推倒的“墙”。很难互相协调。

3、 大多数员工不了解工作与最终结果的关系，责任主体意识不强，很难唤醒企业公民行为和创造力。

基于以上原因，如何为经济社会培养一大批企业家，成为这个时代的战略命题和难题。

如何引入客户视角

在很多人的刻板印象中，为企业制定战略是高管最重要的工作职责之一，但在现实中，由于缺乏外部客户视角，战略往往缺乏有效性，甚至导致企业误入歧途。

长期以来，绝大多数企业家形成了固定的思维方式。现有的知识和理论都是从企业的角度出发的，而不是从顾客的角度出发的，这往往成为阻碍顾客视角的因素。对于企业的创始人或管理者来说，在短时间内改变现有的思维，建立客户的视角是不容易的。

引入第三方智慧是引入客户视角和创业人才思维的有效途径。

在创新创业方面，德鲁克指出，企业家是培养出来的，企业家是实践出来的。仅仅从高级管理层引进人才，还不足以保证其有效实施。通过培训和实践，整个团队都有一个客户视角。当然，这不容易。团队不仅要有长远的眼光，把握市场的宏观方向，更要坚定地站在一线，获取客户的反馈，从而了解客户观念和偏好的变化。例如，消费者的年龄结构发生了什么变化，消费者阶层发生了什么变化等等。

竞争是动态的，不是静态的，所以上述过程看似简单，但却是一个长期的过程。在实施竞争战略的过程中，可以通过对企业行为的一些微调，逐步接近预期的外部效果。

此外，人是确保执行有效性的最关键因素。为了让执行团队围绕客户导向建立新的认识，一方面，通过战略宣传和实施，让企业自上而下地了解自己。

光靠宣传落实是不够的。德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出，虽然每个人都可以学习管理，但没有人可以教管理。这说明真正的商业知识是在实践中形成的。共享战略行动的设计动机和路径选择信息，清晰描述战略行动图、客户认知图和竞争关系图。

一种有效的方法是对一些销售英雄的“行为”进行分析，根据他们与最终结果的关系，从客户的角度分析这些行为的合理性，形成一套标准化的行为，并要求整个执行团队进行复制和执行。